NO.1海爾集團(Haier)

　　海爾家電一直在市場占據較大的市場份額，尤其是白色家電、小家電市場。目前，海爾已在智能家居、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術上有長足的積累；在專利、自主知識產權上更有著堅實的沉淀；同時，還參與了諸多國家家電標準的制定。不可否認，海爾集團在張瑞敏確立的名牌戰略指導下穩步向前，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。創業二十多年的拼搏努力，使海爾品牌不僅享譽中國，更在世界范圍內提升了知名度。

　　張瑞敏曾說過，“企業是時代的產物，必須與時俱進。如果跟不上時代的發展，就會被淘汰。而要跟上時代的步伐，則需要顛覆自己的傳統觀念，因此海爾一直在顛覆中前進。”今天的海爾正在進行三個方面的轉變：依據外部環境，從傳統經濟向互聯網經濟轉變；在企業層面，從制造業向服務業轉型；再具體到員工就是轉化，從員工轉向自組織(創客)，主動發現客戶需求，創造用戶需求。深度挖掘消費者潛在需求和持續的技術創新能力、科技成果轉化能力，是海爾家電產品占據市場的重要原因。

　　NO.2格力電器(000651,股吧)(Gree)

　　10多年前，格力與中國大多數家電企業一樣，產能雖大，卻以組裝、貼牌加工為主，處于全球產業鏈的末端。殘酷的事實告訴格力人，貼牌“打零工”或是“肉搏”打價格戰，雖能搶得一定市場份額，卻只是短期行為，一個沒有核心科技的企業是走不長遠的，更是沒有脊梁的。這一點從格力的口號就能看出，從“好空調、格力造”，到“掌握核心科技”，再到“讓天空更藍、大地更綠”、“科技改變生活”，支撐格力走過來的是一條漫長而艱辛的創新之路。創新突破的顛覆性技術，不但成就了格力自身在中國乃至全球空調行業的領導地位，也改寫了空調業百年歷史。

　　格力人，對自己的企業有一種強烈的文化認同感和歸屬感。格力有一條成文的規定，任何領導干部的家屬親戚都不得在格力工作，也不能從事與格力有利害關系的事務。身為董事長的董明珠則以身作則。在她看來，“企業發展最大的挑戰，不是外部的競爭對手，而是內部的制度建設。企業溫暖如家，但企業不是任何人的家產，公私要分明”。董明珠也稱，“企業最重要的是責任是培養人才，最重要的是營造一種公平、公正的環境。”

　　NO.3美的集團(Midea)

　　美的集團是一家綜合制作為主的綜合性企業，旗下擁有小天鵝、威靈、華凌、安得、美芝等十余個品牌。而在互聯網的浪潮下，美的攜手小米，將在智能家居及其生態鏈、移動互聯網業務領域合作。方洪波接下何享健的接力棒后，對現有組織結構進行了改造——789，7個平臺、8個職能、9大事業部，組織改造的核心思想就是去中心化、去權威化、去科層化。

　　“現在，傳統的部門制已經被打破，在這個平臺里面，所有人的工作都是平行的，沒有層級結構”，方洪波說。這種組織改造其中之一是淡化凡事都由領導一個人做主的傳統模式，讓每個人都能夠獨擋一面。在業務層面上，按照研產銷進行專業化分工，進行職能平臺的整合與管理；在文化再造上，方洪波希望美的更能融入移動互聯網精神，塑造“平等、互信、無邊界、跨職能、跨職級”的文化氛圍，培養員工的創新意識和能力。

　　NO.4樂視(Letv)

　　樂視是乘著互聯網而起的，賈躍亭提出“平臺+終端+內容+應用”產業鏈垂直整合的樂視生態模式，推出超級電視和盒子、收購花兒影視等策略都不斷推動樂視前進，而智能手機也補齊了終端布局的關鍵一環。不同于傳統電視業務，樂視生態是靠內容服務、應用分成、廣告分成的模式，需要互聯網，需要用戶，需要用戶去適應和學習一套新的交互方式，樂視的優勢在于高清版權視頻，是超級