先看看招標(biāo)定制國(guó)美的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是建立在規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)之上，也與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新密不可分。國(guó)美針對(duì)傳統(tǒng)采購(gòu)模式的弊端，果斷地推出了招標(biāo)采購(gòu)制。這種采購(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)在于：其一，縮短了采購(gòu)環(huán)節(jié)，節(jié)約了傳統(tǒng)渠道的各項(xiàng)流通費(fèi)用，以及控制了企業(yè)自身的采購(gòu)成本；其二，通過(guò)企業(yè)之間的競(jìng)標(biāo)，有效地壓縮了廠家的利潤(rùn)空間、降低了采購(gòu)價(jià)格；其三，通過(guò)買斷進(jìn)貨，轉(zhuǎn)移了廠家的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還可以獲得客觀的風(fēng)險(xiǎn)溢金。這種模式的意義不僅在于采購(gòu)費(fèi)用的節(jié)約，而更重要的是徹底改變了家電生產(chǎn)廠家與商家之間的地位。不再是你生產(chǎn)什么我賣什么，而是我賣什么你生產(chǎn)什么。國(guó)美還總能根據(jù)市場(chǎng)供求變化靈活地進(jìn)行采購(gòu)價(jià)格形式創(chuàng)新。其一，買斷進(jìn)貨。國(guó)美對(duì)暢銷型號(hào)或首銷型號(hào)以及部分“尾市”產(chǎn)品進(jìn)行買斷進(jìn)貨。這樣就能從制造商處拿下最低價(jià)位商品，由于買斷進(jìn)貨，就克服了因訂貨不準(zhǔn)確而造成的浪費(fèi)。所以，在國(guó)美，對(duì)采購(gòu)進(jìn)貨的商品，除了質(zhì)量問(wèn)題外，是不允許退貨的。這樣既為國(guó)美實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售奠定了基礎(chǔ)，也增加了制造商對(duì)國(guó)美的信譽(yù)度。同時(shí)，還實(shí)現(xiàn)了工商共同攜手讓利于消費(fèi)者的共同目的。其二，定制。以實(shí)際使用功能開(kāi)展定制，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。定制產(chǎn)品，多為容易標(biāo)準(zhǔn)化、利潤(rùn)高的小配件商品和區(qū)別于其他銷售商的產(chǎn)品，一般為減少長(zhǎng)期不用的功能或不必要的裝飾外表部分，以降低價(jià)格，為消費(fèi)者提供物有所值的產(chǎn)品。雖然定制產(chǎn)品品種有限，但在連鎖店內(nèi)可反應(yīng)出優(yōu)質(zhì)低價(jià)的效果，很有吸引顧客的魅力。其三，包銷。這將承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)美根據(jù)自身的銷售能力和可承受的量，與制造商談條件，以形成低價(jià)包銷進(jìn)貨，這些包銷商品可為國(guó)美樹(shù)立低價(jià)銷售的形象。依靠國(guó)美的業(yè)務(wù)流程再造吧，只要進(jìn)入國(guó)美，一切包在國(guó)美身上經(jīng)營(yíng)理念的更新、消費(fèi)者需求的提高、管理的瓶頸、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某種創(chuàng)新以及科技的進(jìn)步等都會(huì)為企業(yè)流程的再造提出要求和契機(jī)。現(xiàn)代生活的快節(jié)奏，要求企業(yè)滿足消費(fèi)者便利及時(shí)的購(gòu)物要求。然而，在國(guó)美一度出現(xiàn)開(kāi)票、繳款以及提貨、送貨等購(gòu)物流程等需要消費(fèi)者排上三次隊(duì)的現(xiàn)象。國(guó)美低價(jià)給消費(fèi)者帶來(lái)的些許福利均被這種時(shí)滯所抵消。根據(jù)這種流程缺陷，國(guó)美采取ERP系統(tǒng)管理和集中配送措施及時(shí)將開(kāi)票、繳款以及派車等環(huán)節(jié)流程合而為一，消費(fèi)者只提出購(gòu)買要求，其余的事情一概不用操心，由國(guó)美統(tǒng)一調(diào)度安排。這一流程改造提高了效率，也為消費(fèi)者提供了便捷的服務(wù)。當(dāng)前世界范圍內(nèi)的信息技術(shù)革命為商務(wù)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平提高等都提供了一個(gè)良好的契機(jī)。2003年國(guó)美導(dǎo)入了ERP系統(tǒng)，對(duì)自身信息處理進(jìn)行了更新改造，以順應(yīng)形勢(shì)變化的要求。這是一個(gè)集財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、報(bào)表、固定資產(chǎn)、人事管理、物流控制、車輛管理及售后服務(wù)的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟件系統(tǒng)，順應(yīng)了國(guó)美今后業(yè)務(wù)開(kāi)展朝著網(wǎng)上購(gòu)物、集中配送方向轉(zhuǎn)型的需要，實(shí)現(xiàn)了分部與門店采用“實(shí)時(shí)”傳送方式，做到了實(shí)時(shí)地雙向數(shù)據(jù)更新和定時(shí)傳送。另外，針對(duì)物流配送環(huán)節(jié)的繁瑣，國(guó)美還與廠家建立共用的庫(kù)存，改過(guò)去兩套庫(kù)存為一套庫(kù)存。既減少了庫(kù)存，加快了周轉(zhuǎn)，降低了成本；又加快了信息反饋，減少了多次搬運(yùn)造成的商品損傷。關(guān)于國(guó)美企業(yè)戰(zhàn)略其對(duì)組織架構(gòu)的探索。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的載體，是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮的物質(zhì)基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)的根本保證。因此，組織的架構(gòu)必須要符合提高內(nèi)部效率和增強(qiáng)外部適應(yīng)性的基本要求。當(dāng)外部環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，過(guò)去行之有效的組織結(jié)構(gòu)也許不太有效了。此時(shí)，對(duì)組織的重新架構(gòu)變得十分必要。按照連鎖經(jīng)營(yíng)的要求，國(guó)美電器將其組織機(jī)構(gòu)劃分為總部、分部、門店三個(gè)層次：總部負(fù)責(zé)總體發(fā)展規(guī)劃等各項(xiàng)管理職能；分部依照總部制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理制度、政策和指令負(fù)責(zé)對(duì)本地區(qū)各職能部門、各門店實(shí)行二級(jí)業(yè)務(wù)管理及行政管理；門店是總部政策的執(zhí)行單位，直接向顧客提供商品及服務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)兼顧了以職能劃分和以經(jīng)營(yíng)區(qū)域劃分兩種組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：一方面，能夠突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性，并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；而且符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠有效地發(fā)揮員工的才能，有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，把一部分責(zé)權(quán)下放到地方，可以鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)使其能夠直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策。為了配合公司在全國(guó)市場(chǎng)布局戰(zhàn)略的實(shí)施，提高組織的運(yùn)行效率，避免機(jī)構(gòu)臃腫、大而無(wú)當(dāng)局面的出現(xiàn)。國(guó)美先后于2002年、2003年對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了兩次大的調(diào)整，以試圖尋找到企業(yè)高效增長(zhǎng)的途徑。2002年下半年國(guó)美嘗試了“采銷分離”和“A.B分區(qū)管理”的組織改革方案。以往的“采銷合一模式”往往造成以進(jìn)定銷，采購(gòu)既管買又管賣，浪費(fèi)企業(yè)有限的資源，商品周轉(zhuǎn)率低，而且容易滋生腐敗；而實(shí)行“采銷分開(kāi)模式”，銷售中心為了完成消費(fèi)任務(wù)必然會(huì)對(duì)采購(gòu)部門提出相關(guān)要求(好的產(chǎn)品、低靡價(jià)格以及齊全產(chǎn)品體系等)。這樣，采銷雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉(zhuǎn)的效率。另外，通過(guò)銷售區(qū)域分開(kāi)管理，分解了市場(chǎng)開(kāi)拓任務(wù)，明確了責(zé)權(quán)，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性，保證了總體目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。2003年國(guó)美再次調(diào)整機(jī)構(gòu)，將A、B區(qū)合并，保留“采銷分離模式”。A、B區(qū)合并后，更便于總部對(duì)各個(gè)分部的統(tǒng)一化管理。同時(shí)，也便于公司綜合使用人才，選賢任能，充分發(fā)揮團(tuán)體作戰(zhàn)能力，使管理機(jī)構(gòu)更加精練、更加充實(shí)，各部門的人員配備比以前大大地提高了。而“采銷分離模式”的保留則意味著國(guó)美將今后經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)放在提升銷售能力上。因?yàn)閲?guó)美意識(shí)到從上游擠壓資源的做法已經(jīng)沒(méi)有多少空間，國(guó)美今后的發(fā)展可能更要建立在產(chǎn)品分析、服務(wù)增值以及市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上了。其次，門店形態(tài)的變化。2003年國(guó)美進(jìn)軍香港，這是國(guó)美走向海外市場(chǎng)的第一步。香港是亞太地區(qū)新產(chǎn)品上市比較集中的地區(qū)，掌握著商品的流行趨勢(shì)以及其代理權(quán)。在香港開(kāi)店，可以較國(guó)內(nèi)對(duì)手領(lǐng)先一步，獲得這些稀缺資源。而且，可以通過(guò)與香港國(guó)際企業(yè)深度接觸或競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)它們先進(jìn)的市場(chǎng)理念、營(yíng)銷知識(shí)以及經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)等。實(shí)際上，香港門店一個(gè)最重要的啟發(fā)莫過(guò)于對(duì)門店形態(tài)理解的深化。主力店是國(guó)美創(chuàng)業(yè)時(shí)期主要的門店形式，這與國(guó)美低價(jià)營(yíng)銷、迅速搶奪區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)是相適應(yīng)的。主力店一般以片區(qū)居民為目標(biāo)市場(chǎng)，其店址會(huì)選擇在居民比較集中而且交通便利地段，商場(chǎng)裝修簡(jiǎn)單但是商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)層次分明，能突出商場(chǎng)營(yíng)銷意圖，是區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的有效載體和工具。以北京裝修'>北京市場(chǎng)為例，國(guó)美家電主力店是以三環(huán)為主線，牢牢把住了交通要道的端口，成為社區(qū)居民家電需求的吸納器。隨著國(guó)美在家電行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的確立、全國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的深入，尤其是在香港與跨國(guó)商業(yè)相互切磋的過(guò)程中，國(guó)美發(fā)現(xiàn)正如企業(yè)的戰(zhàn)略具有多層次一樣，門店的形態(tài)也應(yīng)該進(jìn)行分化、分出層次以配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。商場(chǎng)是企業(yè)與消費(fèi)者交流的窗口，是企業(yè)形象的代言人。主力店門店形態(tài)與消費(fèi)者心目中家電行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的形象是不相符合的，因?yàn)橹髁Φ暌艿阶饨稹⒔?jīng)營(yíng)成本、銷售任務(wù)等指標(biāo)約束，始終以商場(chǎng)盈虧、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等務(wù)實(shí)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，而不能反映所在行業(yè)發(fā)展終極趨勢(shì)，以及消費(fèi)者完美需求實(shí)現(xiàn)的追求。旗艦店的出現(xiàn)就是國(guó)美試圖打破主力店誤區(qū)、摒棄消費(fèi)者對(duì)其的低價(jià)錯(cuò)覺(jué)、樹(shù)立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象的一種努力。旗艦店店址會(huì)選擇在繁華的商業(yè)鬧區(qū)，對(duì)其購(gòu)物環(huán)境要求也比較高，裝修會(huì)比較豪華，但是最為關(guān)鍵的是，旗艦店展示經(jīng)營(yíng)的商品主要是中高端產(chǎn)品，反映了當(dāng)前國(guó)際消費(fèi)的主流趨勢(shì)，無(wú)論是對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)需求、生產(chǎn)廠家生產(chǎn)研發(fā)導(dǎo)向，還是對(duì)同行企業(yè)經(jīng)營(yíng)品類調(diào)整都有著重要的指導(dǎo)意義。目前國(guó)美也在探索3C數(shù)碼店的建設(shè)。它一方面是國(guó)美密集市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的啟動(dòng)，另一方面代表著國(guó)美對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)品類結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)方向。在城市，中低檔家電已經(jīng)飽和，未來(lái)家電的增長(zhǎng)點(diǎn)就建立在消費(fèi)者對(duì)已有產(chǎn)品更新?lián)Q代的基礎(chǔ)上，對(duì)高端的數(shù)碼產(chǎn)品需求上。因此，國(guó)美推出3C數(shù)碼店形態(tài)就是順應(yīng)了這個(gè)潮流。旗艦店、主力店和數(shù)碼店組成一個(gè)立體作戰(zhàn)方隊(duì)，不但在全國(guó)范圍內(nèi)迅速推行著國(guó)美的經(jīng)營(yíng)理念，帶來(lái)了顯著的市場(chǎng)效應(yīng)，而且還引領(lǐng)著家電行業(yè)發(fā)展的動(dòng)向，還把握著行業(yè)未來(lái)發(fā)展的先機(jī)。最后，說(shuō)說(shuō)國(guó)美模式當(dāng)前，國(guó)美面臨二次創(chuàng)業(yè)的大好機(jī)遇。一方面，商務(wù)部決心打造一批大流通集團(tuán)，以應(yīng)對(duì)外國(guó)商業(yè)資本的沖擊，這必然會(huì)給國(guó)美今后的發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)寬松的外部環(huán)境；另一方面，海外上市的成功解決了國(guó)美發(fā)展的資金瓶頸，同時(shí)也會(huì)進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。但是，客觀地講，國(guó)美在市場(chǎng)細(xì)分、多元化經(jīng)營(yíng)、核心能力培育、決策機(jī)制、工商關(guān)系處理等方面都還存在著不盡完善的地方。在企業(yè)發(fā)展初期，這些矛盾被隱性化或者處在一個(gè)量變的階段。但是，隨著企業(yè)的做大做強(qiáng)，企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)也就越大，可能就會(huì)使一個(gè)本來(lái)健康的組織陷入混亂。如不及